チポトレ（CMG）は「ブリトー屋」ではなく、“再現性で増やす”外食オペレーション企業

※ 本レポートは 2026-01-08 時点のデータに基づいて作成されています。

1. まず中学生向け：CMGは何をして、どう儲ける会社か

Chipotle（チポトレ）は、「メキシコっぽい丼（ブリトーボウル）やブリトーを、早く、わりと健康的に、同じ品質で出す」外食チェーンです。いわゆるファストフードのスピード感を持ちつつ、できるだけ新鮮な食材を使い、店内で調理して出す点が特徴です。

誰に価値を提供しているか（顧客と利用シーン）

• 主な顧客は一般の消費者（個人）。平日のランチ、仕事帰りの夕食、週末の外食、健康志向の食事ニーズ（高たんぱく・野菜多め等）で使われやすい。
• 店内飲食だけでなく、持ち帰り、スマホ注文→店頭や受け取り口（ドライブスルーに近い導線）で受け取る利用が重要。

何を売っているか（商品）と、なぜ選ばれるか（価値のコア）

• 中心商品はブリトー、ブリトーボウル、タコス、サラダ、サイド（チップス、ワカモレ等）、飲み物。
• 価値のコアは「具材を選べて自分好みにできる」「調理が見えて安心感がある」「早い・満足感がある・そこそこ健康的のバランスを取りやすい」こと。

どうやってお金を稼ぐか（収益モデル）

儲け方はシンプルで、基本は店舗での食事販売です。外食チェーンとしては「店舗数 × 1店舗あたり売上」の積み上げが柱になります。追加トッピング（肉増し、ワカモレ追加など）やドリンク・サイドで客単価が上がりやすく、アプリ注文や会員（リワード）によって来店頻度や追加注文が増えやすい構造を作れます。

2. 事業の“現在の柱”と、未来に向けた取り組み

CMGは直営比重が高いタイプで、店の体験（調理・接客・スピード）を自社でコントロールしやすい設計です。この「体験を崩さずに店を増やす」ことが、会社の強さと弱さを同時に決めます。

現在の柱（相対的に大きい順）

• 北米中心の直営レストラン運営：最大の稼ぎ頭。ブランド体験を守りやすい一方、運営が崩れると業績に直結しやすい。
• デジタル注文と会員：アプリ・Web注文で待ち時間を減らし、混雑をさばき、注文ミスを減らし、回転を上げやすい。会員導線で再来店を促せる。
• Chipotlane（受け取り導線）：デジタル注文と相性が良い“受け取り口”を備えた店づくりで、顧客の利便性と店側の処理能力を同時に上げやすい。

成長ドライバー（なぜ伸びやすいのか）

• 出店：チェーンの王道。店を増やすほど売上の土台が厚くなる。
• デジタル化で「並ばない便利」を取りにいく：忙しい人ほど価値が大きく、使い勝手が良いと来店頻度が上がりやすい。
• シンプルなメニュー構造：カスタム性はあるがベースは定型で、訓練・段取り・改善がスケールしやすい（＝同品質を広い地域で再現しやすい）。

将来の柱候補（売上が小さくても重要になり得る）

• 国際展開の加速：北米以外で、パートナーと組んで新地域へ。メキシコに2026年初出店予定、アジア（韓国・シンガポール）も2026年初出店予定とされる。成功すれば「次の成長エンジン」だが、味の好み・価格感・運営の難しさが地域で異なるため、当初は試行錯誤になりやすい。
• 店舗オペレーションの自動化・省力化：厨房設備の改善などでスピードと安定を上げ、人手不足・人件費上昇に備える。新商品というより、長期の利益率に効く「内部インフラ投資」。
• ケータリング強化（立ち上げ段階）：個人の1食だけでなく、会議・イベント等の団体需要を取れると売上機会が広がる。設備や注文管理の改善とセットでテストが報じられている。

3. “運営の強さ”が競争軸：CMGの戦い方を一言で

Chipotleの競争は「味の優劣」だけではなく、早く出せるか／いつ行っても同じクオリティか／スマホ注文が便利か／店を増やしても崩れないかというオペレーション品質の勝負になりやすい会社です。

たとえ話で言うなら、Chipotleは「注文のたびに具材を選べる“セミオーダーの定食屋”を、チェーン店の仕組みで大量に増やしている会社」です。

4. 長期の姿：売上・利益・キャッシュフローはどう伸びてきたか

長期データから見えるCMGの特徴は、「成長が大きい一方で、外食らしく波もあり得る」という点です。ここを押さえると、株価や決算のブレに振り回されにくくなります。

長期成長（5年・10年）

• EPSの5年成長率は年率約+34.7%、売上の5年成長率は年率約+15.2%。
• 10年でもEPSは年率約+14.8%、売上は年率約+10.7%と、長期で拡大が確認できる。
• フリーキャッシュフロー（FCF）も5年で年率約+31.3%、10年で年率約+13.4%と拡大してきた。

読み取りとしては、過去5年の伸びが10年平均より速く、数字上は成長が加速した局面があったことになります。

収益性の長期トレンド（マージンとROE）

• 営業利益率は2016年に0.9%まで低下した後、回復して2024年は約16.9%。
• 純利益率も2016年0.6%から2024年約13.6%へ。
• FCFマージンも2016年約2.3%から2024年約13.4%へ。
• ROEは最新FYで約42.0%（高水準）。ただしROEは利益だけでなく自己資本の水準でも動くため、ここでは「水準の事実」として押さえる。

サイクルの位置づけ（過去の落ち込みと回復）

外食は景気・原材料・人件費・消費者マインドの影響を受けやすく、CMGも年次で落ち込み局面がありました。例として年次EPSは2015年0.30→2016年0.02のように急落した局面があります。その後は2017年以降回復し、2021〜2024年にかけて利益・キャッシュフローが積み上がった形です。

足元（TTM）では売上約117.9億ドル、純利益約15.4億ドル、FCF約15.7億ドルと、規模・利益・キャッシュ創出はいずれもプラスの状態です。ここから「ピークかどうか」や「減速入りかどうか」を断定せず、後述の短期モメンタムと合わせて判断する、という順番が安全です。

5. ピーター・リンチ的な「型」分類：CMGはどのタイプに近いか

CMGはデータ上、「Fast Grower（成長株）＋Cyclical（景気循環の波）」のハイブリッドとして整理するのが自然です。

成長株（Fast Grower）要素の根拠

• EPSの5年成長率が年率約+34.7%。
• 売上の5年成長率が年率約+15.2%。
• ROEが最新FYで約42.0%。

サイクリカル（Cyclical）要素の根拠

• EPSの変動性が大きい局面があり、2016年に大きな落ち込みが観測されている。
• 株価指標（PER）が年次で大きく変動した例がある（2020年110.8倍→2024年54.1倍）。

長期の成長源泉（1株あたりの伸びの“中身”）

この5年のEPS成長は、売上成長（年率約+15%）に加えて、営業利益率・純利益率・FCF率といった収益性が中期で上がったことの寄与が大きい、という整理になります。また発行株式数は長期で減少傾向にあり、1株あたり指標を押し上げる要因になっています。

6. 直近の“型”は崩れていないか：TTMと8四半期で見る短期モメンタム

長期で強い企業ほど、「足元で何が起きているか」を丁寧に見たくなります。CMGの直近は、崩れているというより、高成長期からの伸びの落ち着きとして整理されます。

直近1年（TTM）の成長（前年比）

• EPS：+6.2%
• 売上：+7.3%
• FCF：+25.7%

同じTTMでも、EPS・売上よりFCFの伸びが強い形です。

5年平均との比較：モメンタム判定は「減速」

直近1年（TTM YoY）が、5年平均（年率）を下回っているため、モメンタム判定はDecelerating（減速）です。ここで重要なのは、減速＝悪化と決めつけず、「過去の超高成長と比べると伸びが落ち着いた」という事実をまず置くことです。

直近2年（8四半期）の方向感：右肩上がりは維持

• 2年CAGR：EPS約+13.5%、売上約+9.3%、純利益約+11.8%、FCF約+13.4%
• 2年トレンド相関：EPS+0.936、売上+0.979、純利益+0.901、FCF+0.875（全体として上向きがはっきり）

つまり「直近1年の伸び率は過去5年ほど強くない」が、「直近2年の時系列が崩れているわけでもない」という配置です。

利益率の足元（FY）：むしろ改善方向

• 営業利益率（FY）：2022年約13.4% → 2023年約15.8% → 2024年約16.9%

FYベースでは改善方向で、売上・EPSの伸びが落ち着いても収益性が崩れている形ではありません。なお、FYとTTMで見え方が違う場合は、期間の違いによる見え方の差として整理するのが適切です。

7. 財務の無理のなさ（倒産リスクの整理を含む）

外食は、オペレーションが崩れると立て直しに時間がかかります。そのため投資家としては、業績の波に耐えるための財務余力（レバレッジ、利払い能力、流動性）を短く押さえておく価値があります。

• 負債資本倍率（最新FY）：約1.24
• Net Debt / EBITDA（最新FY）：約1.34倍（過去5年の文脈では低い側、下限近辺）
• 利払いカバー（最新FY）：約57.3倍
• 現金比率（最新FY）：約1.22

少なくともこのスナップショットでは、借入依存で成長を作っている（負債が急増している）形は読み取りにくく、利払い余力と流動性も確認できます。倒産リスクは、財務が直接原因になるよりも、後述するような「現場品質→客数→収益性」の順で崩れるルートの方が警戒点になりやすいタイプです。

8. 配当と資本配分：この銘柄は“インカム目的”か？

直近TTMの配当利回り・1株配当・配当性向は、いずれも数値を取得できず、この期間では評価が難しい状態です。少なくともこのデータ上は、配当が株主還元の中心テーマとは整理しにくい銘柄です。

一方でFCF（TTM）は約15.7億ドル、FCFマージン（TTM）は約13.3%が確認でき、事業がキャッシュを生んでいること自体は読み取れます。したがって株主還元を見るなら、配当よりも「成長投資（出店・導線・省力化）と、（もし行っている場合の）自社株買いなどを含む設計」という観点で整理するのが自然です。

• 設備投資負荷（直近四半期ベースの傾向指標）：営業キャッシュフローに対する設備投資が約28.7%

9. キャッシュフローの“質”：EPSとFCFは噛み合っているか

CMGは直近TTMで、EPS成長（+6.2%）や売上成長（+7.3%）に対して、FCF成長（+25.7%）が強く出ています。ここから言えるのは、少なくとも足元では「会計上の利益が伸びているのに現金がついてこない」という逆の歪みは目立たず、むしろキャッシュ創出が相対的に強い局面だということです。

また長期でFCF率が2016年の約2.3%から2024年の約13.4%へ上がってきた流れとも整合し、成長の質（利益が現金として残る度合い）という観点では強い局面にあります。ただし店舗ビジネスは出店・設備投資を続けるため、FCFの強さが「投資を絞った結果」なのか「運営が強くなった結果」なのかは、今後も投資負荷（出店や省力化投資）とセットで観察するのが筋です。

10. 評価水準の現在地（自社ヒストリカル比較だけで淡々と見る）

ここでは市場平均や他社と比べず、CMG自身の過去5年（主軸）・過去10年（補助）の分布の中で、現在がどこに位置するかだけを整理します。直近2年はレンジを作らず、方向性のみを補助線として述べます。

PEG（成長に対する評価）

• PEG（TTM）：5.36
• 過去5年・10年の通常レンジを上回る位置（過去の中では高い側）。直近2年の文脈でも高い側に寄っている方向。

PER（利益に対する評価）

• PER（TTM）：約33.34倍
• 過去5年・10年の通常レンジを下回る位置（自社ヒストリカルでは低い側）。直近2年の文脈では低下して落ち着いてきた方向。

なお、PEGが高い一方でPERが過去分布の低い側にある、という見え方は、「成長率の置き方（分母）」や期間の取り方で印象が変わり得る論点です。特に直近TTMのEPS成長が+6.2%と控えめである点は、PEGが高く出やすい条件でもあり、ここでは矛盾と断定せず「そう見えている事実」として置きます。

フリーキャッシュフロー利回り（キャッシュ創出に対する評価）

• FCF利回り（TTM）：約3.11%
• 過去5年・10年の通常レンジを上回る位置（利回りが高い側）。直近2年では上昇方向。

ROE（資本効率）

• ROE（最新FY）：約41.97%
• 過去5年・10年の通常レンジを上回る位置（過去の中でも高い側）。直近2年でも高水準で推移（上昇〜横ばい寄り）。

FCFマージン（キャッシュ創出の質）

• FCFマージン（TTM）：約13.35%
• 過去5年・10年の通常レンジを上回る位置（自社ヒストリカルの上側）。直近2年は上昇〜高止まり方向。

Net Debt / EBITDA（財務レバレッジ：小さいほど余力が大きい“逆指標”）

• Net Debt / EBITDA（最新FY）：約1.34倍
• 過去5年では下限近辺（わずかに下回る水準）で、数値が小さい側。過去10年ではマイナス局面も含むため、長期では中庸寄り。
• 直近2年の文脈では低下方向（数値が小さくなる方向）。

11. 成功ストーリー：CMGは何で勝ってきたのか（本質）

CMGの本質的価値は、「カスタムできるメキシカン系の食事」を、チェーン運営の仕組みで速く・一定品質で・繰り返し提供できることです。外食の中でも日常の食事（ランチ、平日夜、持ち帰り）に入りやすく、店舗数を増やせば増やすほど売上の土台が厚くなります。

もう一段深い強みは、オペレーションの標準化が効きやすいメニュー構造です。具材は選べる一方で現場手順は型化しやすく、回転率・スタッフ訓練・段取り改善が業績に直結しやすいモデルです。キャッシュが生まれるほど出店や導線改善、省力化投資が回り、さらに再現性が上がる、という自己強化ループが成立し得ます。

一方で不可欠性は生活必需品ほど強くなく、節約モードでは来店頻度の調整対象になりやすい性格もあります。これは「客数・既存店の伸びの鈍化」といった形で先に観測されやすい論点です。

12. ストーリーは続いているか：最近の変化（ナラティブのズレ）

直近1〜2年で重要なのは、ストーリーが「デジタルは強いが、客数の伸びが鈍りやすい」という形に寄っている点です。デジタル注文は高い比率を維持して利便性の武器は機能している一方で、既存店売上が弱含む／客数が伸びにくい兆候が語られています（特に2025年初頭にかけて鈍化が意識された）。

この変化は、短期モメンタムで示した「直近の利益成長はプラスだが、過去の高成長期ほどの勢いはない」という配置とも整合的です。崩壊というより、高成長の加速局面から、客数の伸びが落ち着く局面への遷移として理解するのが自然です。ただし、この先に「伸びの鈍化が定着」すると物語の質が変わるため、見張りが必要になります。

13. 見えにくい脆さ（Invisible Fragility）：数字が崩れる前に起きやすい“静かな弱り”

CMGは一見すると強いモデルですが、外食の勝ち筋が「現場の再現性」にある以上、崩れ方も現場起点で静かに進みがちです。ここでは「今すぐの危機」ではなく、先回りで押さえておきたい構造リスクを列挙します。

• 来店頻度の変動に弱い：日常使いの比率が高いほど、景気・家計の締め付けで頻度が1段落ちる影響を受けやすい（客数鈍化が節約行動由来でも、売上の伸びは鈍る）。
• “値ごろ感”競争への巻き込まれ：競合が強い値引き・セットで攻める局面ではファストカジュアルが相対的に不利になりやすい。価格で無理に追うと原価・現場負荷の別リスクを呼びやすい。
• 体験のブレによる差別化の喪失：ポーションのブレやピーク時の提供体験の乱れが続くと、差別化が「店ごとの運」になり、ブランドの芯が細る。会社側も一部店舗の問題を認め是正を優先課題として言及している。
• サプライチェーン依存：主要食材（例：アボカド等）の価格・調達条件は原価を通じてじわじわ効く。調達先分散を進めても、政策・輸入コスト変動がリスク要因として言及されている。
• 組織文化の劣化：採用・定着・訓練の質が提供品質（スピード、清潔さ、盛り付けの安定）に直結する。現場負荷増を示唆する声は、長期では体験のブレに転化し得る。
• 収益性の劣化（見えない値引き）：売上が伸びていても原材料費・人件費が先に上がると利益率が削られる。直近では賃金インフレ等で人件費率が上がったことが示されている。
• 財務負担は現時点で“弱い懸念”：利払い余力が急低下している材料は読み取りにくい一方、外食はオペレーション崩れの立て直しに時間がかかるため、財務由来より現場由来の崩れルートを警戒すべき。
• 若年層のトレードダウン：若年層が安い方へ移る流れが強まると、品質プレミアムに対価を払う前提が揺れる。短期流行ではなく家計環境の変化として出る可能性があり、継続観測が必要。

14. 競争環境：主要競合、勝てる理由、負ける可能性

CMGが戦うのは「ファストカジュアル」に近い市場で、参入自体は可能でも、全国規模で同じ体験・回転・品質を再現するのが難所です。代替は広く、同価格帯の他チェーンだけでなく、値ごろ感のある大手QSR、カジュアルダイニング、持ち帰り、さらには自宅の食事まで比較対象になります。

主要競合（3レイヤー）

• 直接競合：Taco Bell、QDOBA、Moe’s Southwest Grillなど（近い体験・同じ立地で競合しやすい）。
• 近接競合：CAVA、Sweetgreenなど（「ボウル型」「健康寄り」で同じ財布を奪い合う）。
• 間接競合：McDonald’sなどの大手QSR、Chili’sなどのカジュアルダイニング（節約局面で比較が移りやすい）。

どこで勝負が決まるか（領域別）

• 店内注文：ピーク時の処理能力、提供の一貫性、行列ストレス。
• デジタル注文・受け取り：受け取り体験の安定（遅延・欠品・作り直しの少なさ）、導線の詰まり。
• 受け取りレーン（Chipotlane等）：滞留の少なさ、処理の平準化、店舗設計の標準化。
• ランチ需要：価格に対する満足感、提供スピード、リピート導線。
• 夕食・持ち帰り：家族人数に対するコスパ、待ち時間、注文ミスの少なさ。

スイッチングコスト（乗り換えコスト）

顧客側の乗り換えコストは低い一方、ランチ導線や受け取りの速さなどが積み上がると「習慣」という形の乗り換えコストは作れます。ここが積み上がるか、体験のブレで崩れるかが重要です。

15. モート（堀）は何か、どれくらい持ちそうか

CMGのモートは「商品アイデア」ではなく、多店舗でも同品質・同スピード・同満足感を再現する運営能力（再現性）にあります。直営比重の高さ、定型化しやすいオペレーション、デジタルと受け取り導線の統合が、この再現性を太くしやすい設計です。

一方でこのモートは、強さの源泉が現場であるがゆえに、運営が乱れると薄くなるタイプです。ポーションのブレ、混雑時の詰まり、受け取り体験の破綻は、モートの中心を直接削ります。耐久性を決めるのは「標準化の維持」と「同価格帯で選ばれる価値認識の維持」です。

16. AI時代の構造的位置：追い風か、逆風か

CMGはAIを売る側ではなく、AIを使って現場運営を強化する側の企業です。結論としては、AIに代替されにくい物理オペレーション企業だが、勝敗は“AIで現場の一貫性と処理能力を上げられるか”に寄る、という配置になります。

AIで強くなり得る領域（構造的な追い風）

• データ活用（学習速度）：会員・デジタル注文・店舗運営のデータから、需要予測、品切れ回避、人員配置、調理導線の改善に繋げやすい。参入障壁というより改善速度として効く。
• 現場オペとバックオフィスの統合：厨房の協働ロボット（アボカド処理の自動化等）や、ボウル・サラダ組み立て支援のテストが観測され、デジタル注文の処理能力と一貫性を上げる狙いが明確。
• 採用の摩擦低減：会話型AIを使った採用プラットフォーム導入により、店舗運営側の事務負担を下げ、出店加速の実行可能性に繋げる発想。

AIが弱点になり得る領域（構造的な逆風・標準化）

• 業界標準化による差別化の希薄化：外食全体で注文・問い合わせ・採用など定型領域のAI化が進むと、「AIを入れていること自体」は差別化になりにくい。差は実装の完成度（体験のブレを減らせるか）に出やすい。
• 中抜きリスク：配送やラストワンマイルを外部ネットワークに依存するほど、顧客接点の主導権が薄まり得る（現状は限定テスト段階）。

構造レイヤーとしての位置づけ

CMGはAIの「アプリ層（AI活用企業）」に位置しつつ、厨房自動化・サプライチェーン・採用など運営基盤への投資が重なっており、実運用に近い領域での強化を進めている配置です。

17. リーダーシップと企業文化：この会社の“現場力”は維持できるか

CMGは現場の再現性がモートの中心にあるため、リーダーの優先順位や文化は「ふわっとした話」ではなく、業績の先行指標になり得ます。

CEOのビジョンと一貫性（Scott Boatwright）

• 価値の定義を「安さ」ではなく「価格に見合う満足（量・鮮度・選択肢）を提供する」に置く。
• 出店加速を「できる運営」に落とし込み、採用・配置のボトルネックをAIで短縮するなど、成長を実行可能性に変換する方向性が読み取れる（年間300店超の出店を視野）。

この語りは、CMGの競争がオペレーション品質（回転・導線・一貫性）に寄るという成功ストーリーと整合しており、ストーリー整合性は高い配置です。

人物像・価値観・対外コミュニケーション（公開発言から抽象化できる範囲）

• 現場・運営寄りの実務型（採用の摩擦、供給網分散など「詰まり」を潰す語りが中心）。
• 短期の正解よりブランド信頼の累積を重視する傾向（コスト増を直ちに価格転嫁しない意向を語る局面がある）。
• 言い切りつつ条件付きで留保も置く、AIをバズワードでなく店舗運営の実務に結びつけて説明する。

文化として現れやすい形（人物像→文化→意思決定）

• 現場の標準化・手順化を重視し、属人性を減らす方向に寄りやすい。
• 採用・教育・配置を成長インフラとして扱い、出店加速局面ほど人員確保を戦略の中核に置きやすい。
• マクロ逆風下で値引き競争より価値の説明を選びやすい（ただし、この姿勢が客数鈍化局面でどこまで通用するかが試金石）。

従業員体験の一般化パターン（顧客体験に直結）

• ポジティブ：若手でも学べる「型」があり、運営が回ると達成感が出やすい。
• ネガティブ：ピーク時負荷が高く、人員不足・教育不足があると一気にしんどくなる。店舗ごとの差が出やすい。

従業員体験の質は、顧客体験（速さ・一貫性・満足感）に直結します。つまり文化は社内の話ではなく、CMGのモートそのものです。

長期投資家との相性（文化・ガバナンス観点）

• 相性が良くなりやすい：オペレーション改善が数字に出やすい、成長（出店）を人と仕組みで支える発想、供給網リスクへの備えが語られている。
• 相性が悪くなりやすい：人員不足・教育不足が続くとモートが削れる、節約局面で価値訴求がどこまで通用するかが問われる。
• 継承・安定性：CFO交代が計画され、社内人材が後継として指名されるなど、急激な断絶ではなく引き継ぎ前提の設計が示されている。

18. “投資仮説”を作るためのKPIツリー（何が企業価値を動かすか）

CMGを長期で理解するには、「売上が伸びた／落ちた」よりも先に、どのレバーが利益とFCFに繋がるかを構造で押さえるのが有効です。

最終成果（Outcome）

• 利益の持続的な拡大、FCFの持続的な創出、資本効率の維持・改善、出店を伴う事業規模の拡大。

中間KPI（Value Drivers）

• 総売上成長（店舗数 × 1店舗あたり売上）。
• 既存店の伸び（客数・客単価）。
• 収益性（利益率）の水準と安定性。
• キャッシュ創出の質（利益が現金として残る度合い）。
• 投資効率（出店・設備投資がどれだけ成果に結びつくか）。
• 財務の無理のなさ（過度な負債依存でない）。

オペレーションのドライバー（Operational Drivers）

• 直営レストラン：店舗数、回転・客数・客単価、体験の再現性（品質・スピード・満足感）。
• デジタル注文・会員：利便性、リピート導線、オペ支援（ミス低減・平準化）。
• 受け取り導線：ピーク時処理能力、店舗設計の標準化。
• 省力化・自動化：採用・配置・教育の摩擦低減、厨房導線の改善。
• 国際展開：成功パターンの移植（再現性）。
• ケータリング：団体需要の獲得。

制約要因（Constraints）

• 来店頻度の変動、価格に対する体感価値の揺れ、混雑時の体験不安定、ポーションのブレ、人材確保・教育の難しさ、原材料・調達環境の変動、設備投資負荷、業界標準化、外部依存（配送等）。

ボトルネック仮説（Monitoring Points）

• 既存店の客数鈍化が続いていないか（出店頼みになっていないか）。
• デジタル注文の強さと受け取り体験が噛み合っているか（遅延・導線詰まり・作り直しの傾向）。
• ポーションの一貫性が改善しているか、話題が再燃していないか。
• ピーク時の処理能力が店舗拡大とともに落ちていないか。
• 採用・配置・教育の摩擦が増えていないか（現場負荷の兆候）。
• 原材料変動が供給安定性の問題（欠品・メニュー制限）として出ていないか。
• 出店増が既存店の需要を食い合っていないか（出店密度とトラフィック）。
• 自動化・省力化が体験の一貫性（速さ・満足感）に結びついているか。

19. Two-minute Drill（2分で要点）：CMGを長期投資で見るときの骨格

• CMGは「ブリトーが売れる会社」ではなく、「同じ体験を多店舗で再現できる運営能力を武器に、出店とデジタル導線で積み上げる会社」だと捉えると理解しやすい。
• 長期では売上・EPS・FCFが伸び、収益性も回復・改善してきた。リンチ分類ではFast Growerに近いが、外食ゆえの波（Cyclical要素）も背負う。
• 短期はTTMでEPS+6.2%、売上+7.3%と、過去5年平均より伸びが落ち着いておりモメンタムは減速。ただし8四半期のトレンドは上向きで、営業利益率（FY）は改善方向にある。
• 財務はNet Debt/EBITDA約1.34倍、利払いカバー約57.3倍、現金比率約1.22などが確認でき、借入依存で成長を作っている形は目立たない。崩れ方は財務より「現場品質→客数→収益性」のルートが主警戒になりやすい。
• 自社ヒストリカルで見ると、PEGは高い側、PERは低い側、FCF利回り・ROE・FCFマージンは高い側、Net Debt/EBITDAは5年では低い側（ただし10年では中庸寄り）という“配置”になっている。
• 最大の観測点は「客数（既存店トラフィック）が戻る/維持できるか」「ポーションと混雑時体験のブレが縮むか」「デジタルと受け取り導線が現場で破綻しないか」「省力化・AIが実運用で再現性を太くできるか」。